Die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Führer und Geführten ist grundlegend und offenbar förderlich für eine menschengerechte, vernünftige Form der Führung. Dieser Aspekt blieb in der Lehre weitgehend unbeachtet, ist dem Praktiker jedoch geläufig.
Vorteilhaftigkeit vertrauensvoller Führungsbeziehungen
Vertrauen gedeiht nur in einer kooperativen Führungsbeziehung. Umfangreiche Studien zur erfolgreichen Bewältigung anstehender Aufgaben konnten zeigen, dass kooperativ arbeitende Teams im Vergleich zu nicht-kooperativer Arbeitsweise überlegene Ergebnisse produzieren. Durch interpersonales Vertrauen geprägte Arbeitsbeziehungen erbringen mithin eine positivere Einstellung zur Aufgabe, höhere Bereitschaft zu gegenseitiger Unterstützung, intensiveren Austausch von Informationen und Ressourcen, verstärktes gegenseitiges Feedback, mehr Kreativität bei schwierigeren Aufgaben, fortwährende Suche nach Verbesserungen.
Führungskräfte ziehen aus der vertikalen vertrauensvollen Führungsbeziehung zu den Mitarbeitern gleichfalls gewichtige Vorteile. So lässt sich etwa erklären, dass manche Manager, welche unübersehbar Führungs-, Verhaltens- und Motivationsfehler begehen, trotzdem ein positives Arbeitsklima und leistungsorientierte Mitarbeiter haben. In der weiteren Erkundung dieses Phänomens zeigte sich als entscheidend, dass jener Chef das Vertrauen seiner Umgebung, seiner Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten zu gewinnen und zu erhalten verstanden hat und durch das Vertrauen zu ihrem Chef alle anderen Dinge eine vergleichsweise untergeordnete Rolle spielen. Die so geschaffene robuste Kultur der vertrauensvollen Zusammenarbeit sorgt dafür, dass die Menschen nachsichtig sind gegenüber Führungsungeschick ab und an, gelegentlicher Verhaltensentgleisung und Motivationsfehlern, die auch den besten Managern unterlaufen, ohne dass sie dies wollen oder oft nicht einmal merken. Führungsfehler sollen damit keinesfalls entschuldigt oder gerechtfertigt werden. Vertrauensgeprägt kooperativ geführte Organisationen und Führungsbereiche weisen so ein erhebliches Maß an »Dickfelligkeit« gegenüber Führungsfehlern auf, die zwar passieren, aber dann nicht so schwer wiegen.
Wie entsteht Vertrauen, wie kann ich es als Führungskraft fördern
(vgl. J. Weibler, Personalführung, München 2016, S. 52 ff)
- »Vertrauensneigung« als persönliche Disposition des Führers:
Diese aus der Veranlagung kommende Disposition, das sogenannte Ur-Vertrauen, entwickelt sich schon im frühen Kindesalter vor allem in der Interaktion mit den Eltern und bleibt danach relativ stabil erhalten, entfaltet sich indes situativ unterschiedlich.
- Vertrauenswürdigkeit der Zielperson, des Mitarbeiters:
Die subjektive Wahrnehmung der Vertrauenswürdigkeit wird von Ähnlichkeiten zur eigenen Person wie Alter, Geschlecht, Beruf, sozialem Status beeinflusst; hinzu kommen Kompetenz, Integrität/Loyalität, offene Kommunikation sowie Gutwilligkeit und Wohlgesonnenheit.
- Konsistentes Verhalten und Verlässlichkeit:
Ein kooperativer Umgang miteinander pflegt ein konkretes vertrauensbildendes Prinzip: Meinen, was man sagt und tun was man sagt! Halten, was man verspricht! Dies kann nicht heißen, alles zu sagen, was man meint; als Führungskraft wird man sich stets überlegen müssen, was man sagt und vor wem und wann. Wenn man jedoch etwas sagt, muss es auch so gemeint sein. Seine Meinung mag man natürlich auch ändern dürfen, alles andere wäre weltfremd, wer gut führen will, muss dies nur bekennen und plausibel begründen.
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